Service Profit Chain
Operational Excellence for Services & de service-profit chain
In het artikel ‘Putting the service-profit chain to work’ uit 1994 laten Heskett et al. zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie van een serviceorganisatie. De winstgevendheid op lange termijn blijkt namelijk samen te gaan met de bereidheid van loyale klanten tot herhaalaankopen. De waarde van loyale klanten is niet alleen beperkt tot toekomstige aankopen, maar heeft ook effect via de mond-tot-mondreclame over de dienst en/of de dienstverlener door trouwe klanten. Klantloyaliteit blijkt gerelateerd aan klanttevredenheid, die weer gerelateerd is aan de betrokkenheid en tevredenheid van de servicemedewerker(s) bij de dienstverlening. Klanten zijn vooral loyaal omdat ze tevreden zijn over de dienstverlening en ze correct behandeld zijn door de servicemedewerker(s); zie bovenstaande figuur.
Hoe meer tevreden en betrokken de servicemedewerker(s) zijn (en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt en hoe ze de klant moeten bedienen), hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden kunnen stellen. Tevredenheid hangt niet alleen samen met betrouwbaarheid (doen wat afgesproken is), maar ook met het snel en effectief afhandelen van ‘bijzondere’ gevallen (ofwel het opvangen van klantvariatie). Omdat Operational Excellence for Services in profitorganisaties gaat om het verhogen van de opbrengsten én het verlagen van de kosten, is de theorie achter de service-profit chain daarvoor van groot belang. Het impliceert dat het operationeel management vooral moet sturen op het professionaliseren van de organisatie zodat zowel de klanttevredenheid als de medewerkertevredenheid vergroot wordt. Voss et al. (2005) laten zien dat de principes achter de service-profit chain ook geldig zijn voor non-profitorganisaties.
Hogere servicekwaliteit en hogere klanttevredenheid zijn niet automatisch een garantie voor hogere winstgevendheid. Daarvoor moeten natuurlijk ook de benodigde investeringen meegenomen worden (Kamakura et al., 2002): “(…) unless firms are efficient on both frontiers – operational efficiency and customer retention – higher gains in profitability are unlikely to emerge. A firm that is only focused on the inputs of service quality (e.g., how to increase attribute performance) or on its outputs (e.g., how to increase quality perceptions or retention) is unlikely to be as profitable as a firm that manages both.” Het is én … én! Voor het maximaliseren van de operationele winst is het dus noodzakelijk om de klant te behouden door tegen de laagste kosten de juiste gepercipieerde kwaliteit te leveren (doen wat is afgesproken in de perceptie van de klant). Daarvoor is het noodzakelijk om precies te weten wat de klantbehoefte is, om dat perfect te vertalen in de juiste ontwerpspecificaties voor het ontwerpen van de juiste dienst en om vervolgens ervoor te zorgen dat de juiste middelen en de juiste, gemotiveerde en gecommitteerde medewerkers doelmatig en doeltreffend worden ingezet om de dienst op juiste wijze te realiseren en te leveren.
Het correct realiseren en leveren van de dienst, zodat de organisatie tevreden en loyale klanten heeft, betekent niet dat de verwachtingen van klanten overtroffen dienen te worden. In het artikel ‘Stop trying to delight your customers’ stellen Dixon, Freeman & Toman (2010) dat klantloyaliteit meer blijkt samen te hangen met hoe goed organisaties presteren op hun ‘basics’ dan met hun pogingen klanten te ‘delighten’ tijdens de reguliere dienstverlening. Dit staat haaks op de ‘conventionele marketingwijsheid’ dat organisaties de verwachtingen van klanten moeten overtreffen om ze loyaler te maken. Een grootschalige studie onder 75.000 consumenten geeft een ontnuchterend ander inzicht: klanten willen ‘slechts’ een bevredigende oplossing voor hun behoefte. Het onderzoek legt bloot dat klanten eerder geneigd zijn om organisaties te bestraffen voor slechte service dan dat ze hen belonen voor excellente service. ‘De meeste organisaties realiseren zich dat niet en betalen daarvoor een hoge prijs in termen van verspilde investeringen en verloren klanten’, aldus Dixon, Freeman & Toman in hun artikel.
Het ‘delighten’ van klanten blijkt hen dus niet loyaler te maken; het verminderen van de moeite die klanten zich moeten getroosten om hun problemen verholpen te krijgen (of hun behoefte voldaan te krijgen) doet dat wel. Met andere woorden, het in de watten leggen van de klant leidt niet tot een hogere mate van klantloyaliteit; het verlagen van de moeite die de klant moet steken om via een dienst te verkrijgen, doet dat wel: ontzorgen!
Ofschoon ‘extra’ service maar een marginaal effect heeft op het verhogen van klantloyaliteit, heeft service wel een sterk ondermijnend effect op de relatie. Klanten blijken vier keer vaker disloyaal dan loyaal uit een service-interactie te komen. Dixon, Freeman en Toman pleiten op basis van hun onderzoeksresultaten voor het sturen op ‘moeite doen’ (ofwel het ontlasten van de klant) én op snelheid en betrouwbaarheid van levering door de dienstverlener. Organisaties moeten moeite doen om ervoor te zorgen dat klanten moeiteloos zaken met hen kunnen doen.
Als in de perceptie van de klant niet de dienst wordt geleverd die afgesproken is, dan moet de servicemedewerker dat snel oplossen. Negatieve ervaringen dienen ten minste gecompenseerd te worden om ontevredenheid te voorkomen. Wanneer we in zo’n herstelactie (service recovery) een stap meer doen (en vooral bij het afhandelen van een klantklacht), dan vindt de klant hierin meestal voldoende genoegdoening voor de (emotioneel) geleden schade. Bij klachtenherstel geldt wel dat wanneer een organisatie in staat is de verwachtingen van de klant te overtreffen tot het niveau van Customer Delight, de klant zich vooral dát zal herinneren, en nauwelijks de klacht waar het eigenlijk om begonnen was. Ook hierbij geldt: hoe minder moeite, hoe beter (voorkom een klacht door het in één keer goed te doen, en maak het ook gemakkelijk voor de klant om een klacht in te dienen als er toch nog eens iets mis mocht gaan). In ieder geval blijkt dat klanten tijdens het normale verloop van de dienstverlening niet ‘gedelight’ hoeven te worden, maar gewoon en zonder veel moeite de juiste producten en diensten geleverd willen krijgen zoals is afgesproken. En dat is precies wat een operationeel excellente dienstverleningssysteem tot doel heeft.
Bron: Operational Excellence. Van Industrie tot dienstverlening. Academic Service, 2013.
“We moeten meer doen met minder mensen en minder middelen.” U hoort het overal. Operational Excellence is dus belangrijker dan ooit. Dit geldt voor zowel industriële als dienstverlenende organisaties in de profit- en non-profitsector. Operational Excellence gaat om het doelmatig én doeltreffend inrichten en managen van organisaties, die daardoor steeds weer in staat zijn de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten te realiseren. Hiervoor zijn de technieken van Lean en Six Sigma zeer geschikt. Maar hoe doet u dat?
Dit boek biedt de onmisbare handvatten om Operational Excellence succesvol in te voeren in alle soorten organisaties in alle sectoren. Operational Excellence gaat bovendien om de introductie van een cultuur van continu verbeteren en vertonen van het bijbehorende leiderschap. Het daadwerkelijk invoeren en borgen van verbeteringen vereist immers draagvlak waarvoor meestal een gedragsverandering nodig is.